Jim Collins
Τι να κρατήσεις (Takeaways)
- Οι εταιρείες υπηρεσιών δεν αναπτύσσονται όταν βασίζονται αποκλειστικά σε λίγους ανθρώπους-«κλειδιά».
- Η ανάπτυξη απαιτεί τυποποίηση και επαναληψιμότητα (σαφείς διαδικασίες, ρόλους, μέθοδο, εργαλεία).
- Οι εταιρείες που μεγαλώνουν επενδύουν σε ηγεσία, επιχειρησιακή οργάνωση, ανάπτυξη στελεχών.
Υπάρχει μια διαρκής αγωνία στο χώρο των υπηρεσιών, όπου μεγάλωσα επαγγελματικά και ξέρω καλά: αντέχουμε; γιατί τόσες ικανές μικρές εταιρείες (consulting, IT, διανομής, διαφήμισης, υγείας, εκπαίδευσης) παραμένουν στάσιμες; Γιατί δεν μεγαλώνουν, ή δεν διεθνοποιούνται; Φταίει η γλώσσα; Λείπουν χρήματα; Γιατί μένουν ας πούμε στα 10 άτομα; Γιατί δεν πολλαπλασιάζουν έσοδα, πελατολόγιο, ή εξαγώγιμες υπηρεσίες; Δεν νομίζω πως φταίει η αγορά, η οικονομία, οι κρίσεις που βεβαίως όλοι περάσαμε (δικαιολογίες).
Είναι κάτι βαθύτερο: οι ίδιες που πουλάνε μεθοδολογίες, εργαλεία, πειθαρχία στο αποτέλεσμα, δεν τα εφαρμόζουν τόσο πειθαρχημένα για τον εαυτό τους! Οι εταιρείες υπηρεσιών δεν μεγαλώνουν, αν δουλεύουν περισσότερο. Μεγαλώνουν όταν δημιουργούν ένα οργανωμένο και επαναλαμβανόμενο μοντέλο λειτουργίας, για να μπορεί να κλιμακωθεί.
1. Ναι, μικρή αγορά-κλίμακα, αλλά όχι άλλες δικαιολογίες
Η ελληνική αγορά υπηρεσιών -ενώ είμαστε by default εισαγωγείς και αντιγραφείς (υπηρεσιών)- ήταν πάντα περιορισμένη, κλειστή και η πίτα (μερίδια) συγκεκριμένη. Μπορεί η διαφημιστική να βρει 5 νέα projects, η συμβουλευτική να αναλάβει Χ νέες συμμορφώσεις, ο IT support λόγω διεθνών κανόνων συμμόρφωσης να πουλάει firewalls σαν τρελός, αλλά όλα αυτά είναι αποσπασματικές (περιορισμένης cashflow διάρκειας) επιτυχίες σε ήδη κορεσμένες αγορές.
- Στο consulting οι μεγάλοι παίκτες (πχ Big4) «τραβούν» μεγάλο μέρος της ζήτησης (είναι το 70% των τζίρων).
- Στο IT support, οι ανάγκες είναι σταθερές αλλά όχι κλιμακούμενες και σε αυτό το ιδιότυπο ‘bloodbath’ (τιμών) κονταροχτυπιούνται όλες οι IT εταιρείες, μικρές ή μεγάλες
- Στις διαφημιστικές πάντα ο προϋπολογισμός των πελατών είναι μικρός ή ‘tight’ μέγεθος ανάμεσα στο σύνολο των επενδύσεων που κάνει η επιχείρηση (χωρίς να υπολογίζουμε τον κίνδυνο της ΑΙ ιδέας-παραγωγής).
Για όλες τις υπηρεσίες ισχύει, πως αν δεν υπάρχει εξωστρέφεια με remote υπηρεσίες, cross-border συνεργασίες, niche εξειδίκευση (ε, δεν μπορεί να υπάρχουν 15.000 απόφοιτοι courses ψηφιακού marketing που κάνουν FB…) και online service, τότε το scale απλά δεν θα συμβεί. Και αυτό δεν είναι μομφή, σαν να κουνάω το δάχτυλο. Είναι η πραγματικότητα.
Μιλούμε για υπηρεσίες που το upselling γίνεται ακόμη με προσφορές, χωρίς automated marketing, ή στελέχη που (προσπαθούν να) πουλάνε, χωρίς να έχουν αίσθηση των προκλήσεων των industries.
2. Κατακερματισμός και οικογενειακή λογική: ναρκοπέδιο
Οι περισσότερες μικρές εταιρείες υπηρεσιών ξεκινούν από έναν τεχνικό, σύμβουλο, designer, λογιστή, ή freelancer (στην αρχή). Μεγαλώνουν λίγο, αλλά χωρίς δομή, με κούραση, χωρίς το business plan να έχει καλό marketing, εξειδίκευση, σπουδαία ψηφιακή παρουσία και sales effort κατάλληλα της εποχής.
- Οι αποφάσεις παίρνονται από έναν, δεν υπάρχουν ρόλοι, κατανομές και σαφείς ευθύνες.
- Το σύστημα “γιούρια” …όλοι κάνουμε τα πάντα, έχει ημερομηνία λήξεως και κούραση των πόρων.
- Πολλές διαδικασίες, εμπορικά θέματα, συμφωνίες είναι προφορικά χωρίς έμφαση στην υλοποίηση.
- Η ανάπτυξη γίνεται ευκαιριακά (ο χρόνος δεν αρκεί για όλους, δεν υπάρχει ψηφιοποίηση, κόστος=χρόνος).
Το μοντέλο λειτουργεί μέχρι ένα σημείο. Μετά, η ίδια η επιτυχία και ο αυξημένος όγκος έργων-πελατών-εξυπηρέτησης τις μπλοκάρει. Αυξάνεται ο όγκος, αλλά η δομή δεν ακολουθεί. Μπορεί να μείνει ίδια όπως την πρώτη μέρα.
3. Εύθραυστα έσοδα (ή επιχειρήσεις που «τρέμουν» έναν πελάτη)
Πολύ συχνά μια μικρή εταιρεία υπηρεσιών, στο ξεκίνημα, εξαρτάται από έναν-δύο μεγάλους πελάτες. Φαντάζεστε, αν χαθεί ένας, ίσως να χαθεί η χρονιά. Η διεθνής πρακτική λέει πως όταν ένας πελάτης ξεπερνά το 35% του τζίρου σου, τότε το ρίσκο πάει στα κόκκινα… γιατί υποτίθεται πως έχεις χτίσει και κοστολογική βάση εσωτερικά για κάτι τέτοιο. Επίσης, είναι ρίσκο το revenue εξαιτίας των θεμάτων πληρωμών (στην Ελλάδα καταργήθηκαν οι επιταγές αλλά όχι το mindset), ή της ακριβής κοστολογικά βάσης που έχει η εταιρεία.
Πως να υπάρχουν αποθεματικά, που θα χρηματοδοτούν την καινοτομία-διαφοροποίηση των υπηρεσιών (αφήστε που για κάποιους μοιάζει βουνό…); Χωρίς αποθεματικά, σχέδιο, διαφοροποίηση δεν μπορεί να αναπτυχθεί ούτε δεύτερη γραμμή πωλήσεων (το succession της εταιρείας). Με όλα αυτά το επιχειρηματικό μοντέλο μπορεί να είναι (εξαρχής…) εύθραυστο, ευάλωτο, αγχώδες.
4. Ανθρώπινο δυναμικό και κουλτούρα, το πιο υποτιμημένο πρόβλημα
Σε ομάδες 5-20 ατόμων, η κουλτούρα, το δέσιμο, η μαχητικότητα είναι το παν. Αν όλοι «τα κάνουν όλα», χάνεται ποιότητα, χρόνος, ευκαιρίες. Αν δεν υπάρχει εκπαίδευση και κοουτσάρισμα όλα καταλήγουν ξανά στον αρχηγό του γραφείου. Αν η υπηρεσία εξαρτάται από την προσωπικότητα του ιδιοκτήτη και όχι τη διάθεση της ομάδας, τότε η δομή εμποδίζει την ανάπτυξη. Οι άνθρωποι των υπηρεσιών είναι πανέξυπνοι, πωληταράδες, καταλαβαίνουν αμέσως τι παίζει, αλλά δεν προσέχουν το θέμα ανθρώπινος παράγοντας όπως πρέπει
- πρόχειρες (εξ ανάγκης) επιλογές ανθρώπων χωρίς structured onboarding,
- έλλειψη αξιολόγησης με αυστηρά κριτήρια, αφού ο εργαζόμενος έχει εκτεθεί στην πόκληση πελάτης και πώληση
- δεν υπάρχει development plan (αξιολόγηση > επιβράβευση > ανάπτυξη ρόλου-προσώπου > νέες ευθύνες),
- δεν υπάρχει συστηματική (ουσιαστική) εκπαίδευση,
- συχνά δεν υπάρχουν ξεκάθαρες αρμοδιότητες.
5. Έλλειψη διοικητικής ικανότητας και ωριμότητας: αόρατος φραγμός
Εδώ βρίσκεται ο πυρήνας του προβλήματος. Σήμερα η ad-hoc οδηγία-εντολή αφεντικού (old way) δίνει τη θέση της στα νέα συστήματα ψηφιακής λειτουργίας-αυτοματοποίησης της παραγωγικότητας (αρκεί να διαβάσει κανείς το άρθρο “AI: 10 αλλαγές για τα agencies“). Οι περισσότερες μικρές εταιρείες υπηρεσιών είναι φτωχά δομημένες και καν δεν έχουν εντάξει το θέμα στο business plan τους όλα όσα ίσως τoυς φέρουν scale:
- δεν έχουν ERP και CRM,
- δεν έχουν standardized commercial-pricing-service strategy
- δεν έχουν συγκροτημένη στρατηγική παρουσία (web/ads/social/LMS-training/webinars/συνέδρια),
- δεν έχουν manual (SOPs), άρα δεν έχουν KPIs,
- δεν έχουν mindset και οργάνωση, αλλά ούτε εργαλεία project management,
Χωρίς αυτά, δεν υπάρχει scaling, αλλά μόνο αγώνας και επιβίωση.
6. Ηγεσία και εξωστρέφεια, το σημείο που αλλάζει την ιστορία
Όταν οι founders αποφασίσουν να λειτουργήσουν ως leaders και όχι απλώς ως “chief doers”, όλα αλλάζουν. Είτε είναι διαφημιστική, είτε insurance broker, είτε εξειδικευμένος δικηγόρος, πρέπει να τους απασχολούν πάντα τα εξής:
- ψηφιακά συστήματα, τυποποίηση διαδικασιών,
- δημιουργία σαφούς positioning (δεν είναι επικοινωνία, είναι το ΟΛΟΝ),
- εξωστρέφεια με στόχους και βήματα, όχι πέσε να σε φάω ή από τύχη,
- οργάνωση off-and-online πωλήσεων προς στόχους,
- ξεφεύγουν από το ταβάνι των Χ ατόμων και ανοίγονται σε αγορές επειδή το θέλησαν στρατηγικά.
Το διάγραμμα είναι ένα ερέθισμα σκέψης για όσους αυτο-αξιολογούν όσα κάνουν και προσπαθούν.
Οι μικρές επιχειρήσεις υπηρεσιών μένουν μικρές όταν λειτουργούν χωρίς δομές-σύστημα, στρατηγική εξωστρέφειας, και ηγεσία που δεν επενδύει στο αύριο (διαβάστε ένα ακόμη παράδειγμα: “AI: 10 αλλαγές συμβούλων“). Αν εφαρμοστεί επαγγελματικό management (αυτό που διδάσκουν-υπηρετούν) με ξεκάθαρη οργάνωση, σταθερό positioning και διεθνή προοπτική, ακόμη και οι πιο μικρές ομάδες θα γίνουν βιώσιμες, κερδοφόρες και εξαγώγιμες.
Οι μικρές επιχειρήσεις υπηρεσιών πρέπει να πάψουν να ζουν «μέρα με τη μέρα», αλλά να σκέφτονται ως οργανισμοί που χτίζουν (σ)το μέλλον.
Είμαι ο Τάσος Παγκάκης. Βοηθώ leaders και ομάδες να μετατρέπουν την αλλαγή σε ανάπτυξη, δουλεύοντας στο τρίγωνο Στρατηγικής-Επικοινωνίας-Compliance. Παρεμβαίνω όπου υπάρχει ασάφεια, δίνω πάντα πλαίσιο αποφάσεων, καθαρό narrative και roadmap. Αν θέλεις βοήθεια και κατεύθυνση σε θέματα στρατηγικής, μίλησέ μου και θα σε βοηθήσω.
